Las ventas B2B, de empresa a empresa, son las que haces cuando tu cliente es otra organización y no una persona que compra para sí misma. Casi nunca decide uno solo, el ciclo dura semanas o meses y quien firma carga con el riesgo si sale mal. Por eso se ganan con un proceso, no con una buena presentación.
En una fabricante de componentes plásticos de Querétaro el dueño ya va por su segundo vendedor estrella en dos años. El de ahora cotiza rápido y a los cuatro meses su embudo se ve igual que el del anterior: muchas propuestas abiertas, compradores que no contestan y un par de pedidos de clientes que ya venían decididos. El dueño concluye que todavía no encuentra al vendedor correcto.
Casi nunca es eso. Cuando dos personas distintas producen el mismo embudo, el problema no está en la persona sino en lo que la empresa le pide hacer, o en que no le pide nada.
En qué se distinguen las ventas B2B de vender a un consumidor
Quien compra para sí mismo decide solo, rápido y con su dinero. En B2B cambian cuatro cosas:
- Varios decisores. En un artículo sobre redes de compradores, Sandler distingue dos escenarios. Si le vendes a una empresa pequeña o mediana sueles hablar directo con quien decide, muchas veces el dueño. En una cuenta grande tratas con una red de personas de contabilidad, compras, jurídico y otras áreas. Si tu cliente es una armadora o un corporativo, estás en el segundo caso aunque tu empresa tenga veinte empleados.
- Ciclo largo. En un reporte del Sandler Research Center, los líderes de organizaciones grandes respondieron con más frecuencia que sus pares de empresas chicas que ahora participan más personas en la compra y que el ciclo de venta B2B se alargó.
- Compra por proceso. La empresa que te compra tiene su camino: alta de proveedor, validación técnica, presupuesto aprobado, a veces un comité. Sandler lo vuelve un paso de su sistema, el de decisión. Si tu vendedor no pregunta cómo se compra, lo descubre tarde.
- Riesgo del comprador. En el mismo artículo sobre redes de compradores, Sandler recuerda que el cliente ya tiene un dolor, el que originó la compra, y que si decide mal ese dolor crece y pueden rodar cabezas. Y en un artículo sobre los miedos del prospecto se lee que mucha gente prefiere la seguridad de un statu quo doloroso al riesgo de un futuro desconocido.
Con ese comprador funciona más un diagnóstico que una presentación. Eso es la venta consultiva: no regalar asesoría, sino calificar dolor y presupuesto antes de proponer.
Por qué en una pyme B2B las ventas fallan por proceso y no por talento
En muchas pymes del Bajío el proceso de ventas vive en la cabeza del dueño. La empresa creció con sus relaciones y nadie escribió cómo se vende porque nunca hizo falta. Cada vendedor contratado arma su método con lo que trae de su empleo anterior, y el dueño solo ve el resultado del mes.
En un artículo sobre procesos de ventas Sandler propone un ejercicio incómodo: califica del 1 al 10 la calidad de los datos con que tu equipo decide qué hacer con cada oportunidad. Uno es improvisar; diez es un pronóstico al que le apostarías tu sueldo. Según el autor, por lo general la respuesta es seis o menos, y muchos equipos juegan con un plan que creen que es un proceso de ventas y en realidad es disfunción. Añade un detalle que pega en B2B: la versión más simple de un proceso solo le sirve a quien le vende a un único decisor sin nadie más que influya, un escenario cada vez más raro.
Cambiar al vendedor es la versión pyme de lo que Sandler describe en una conversación con David Mattson y Seth Marrs: muchas empresas cambian de metodología cuando lo que falló fue la implementación. Sin un proceso común, el buen vendedor no es repetible y el regular no tiene con qué mejorar.
El sistema que usamos es el Sandler Selling System, siete pasos conocidos como el submarino Sandler: rapport, contrato inicial, dolor, presupuesto, decisión, cumplimiento y postventa. Su diferencia con SPIN y Challenger está en este comparativo y la ficha del sistema lo resume en una página. Lo que sigue es cada parte en una pyme, más dos piezas alrededor del submarino: prospección y dirección del equipo.
Prospección: decide primero a quién no le vas a vender
En una pyme se prospecta cuando no hay a quién cotizarle. Sandler trata la prospección como un plan. En sus recomendaciones para armar uno pide revisar de dónde salió de verdad el negocio que ya tienes, separar metas por tipo de cuenta (mantener, conseguir, recuperar y ampliar) y traducir la meta de ingreso en actividad: cuántas conversaciones iniciales con quien decide necesitas por semana. A ese plan diario y semanal le llama cookbook, un recetario que el vendedor revisa con su gerente.
Antes del número va el filtro. Al hablar de ciclos largos, Sandler advierte que la planeación de cuentas se suele dejar de lado por apego emocional a negocios tentadores que nunca debieron considerarse, y en el artículo de redes de compradores lo remata: lo único peor que perseguir un mal negocio es ganarlo. Una encuesta del Sandler Research Center a líderes de pymes señala tres prácticas de los líderes efectivos, y una es desarrollar y actualizar siempre el perfil de cliente ideal.
Para un taller de maquinados de Celaya que vive de dos o tres clientes grandes, ese perfil cabe en tres líneas: qué industria, qué tamaño de planta y qué problema le resuelve mejor que nadie. Con eso el vendedor sabe a quién llamar el lunes y a quién decirle que no aunque pida precio.
Calificación: dolor, presupuesto y decisión antes de cotizar
Es el centro del submarino y donde más dinero pierde una pyme B2B. La regla 38 de Sandler, el problema que te trae el prospecto nunca es el problema real, explica por qué: quien toma como bueno el primer diagnóstico del cliente cotiza para un síntoma.
Sandler define los tres pasos en su sistema. Dolor es descubrir los problemas y su posible impacto. Presupuesto es saber si el prospecto quiere y puede invertir el tiempo, el dinero y los recursos que el arreglo requiere. Decisión es entender quién, cuándo, qué, dónde, por qué y cómo va a comprar. Cómo volver esos pasos etapas del CRM, con criterios que confirma el comprador, está en embudo de ventas: etapas que sí predicen el cierre.
En una empresa de mantenimiento industrial de San Luis Potosí, el gerente de planta pide precio de una póliza preventiva. El problema real puede ser que el corporativo le reclama los paros no programados y que su presupuesto del año ya está asignado. Si el vendedor no pregunta, manda una cotización que compite contra el proveedor actual en lo único que el cliente sí puede comparar.
Propuesta y cierre: la propuesta confirma lo que ya se acordó
Sandler define el sexto paso, cumplimiento, como proponer tu solución dentro del presupuesto y de forma consistente con el proceso de decisión. En un artículo sobre por qué el proceso no termina en el cierre lo plantea como un cambio de orden: del modelo tradicional de calificar, presentar y cerrar, a calificar de verdad, cerrar y presentar. Como el prospecto se compromete en cada paso, la propuesta queda como lo que Sandler llama, en su explicación del sistema, la confirmación de los acuerdos hechos en el camino.
Si al final aparece el déjame pensarlo o el está caro, el problema rara vez está en la propuesta. Por qué el cierre no se arregla con presión está en cierre de ventas: por qué no se fuerza, y qué hacer con la objeción más común en planta, en manejo de objeciones de precio en ventas industriales.
Una integradora de automatización de León que presenta ante el gerente de planta, el de compras y el de finanzas ya debería saber qué le preocupa a cada uno antes de entrar. Si se entera ahí, no está presentando, está descubriendo con público.
Postventa: la venta no termina con la orden de compra
Es el paso que más se salta una pyme, porque el vendedor ya cobró su comisión en la cabeza. Sandler lo define como establecer los siguientes pasos, hablar de negocio futuro y evitar perder la venta con la competencia o por el remordimiento del comprador. En su explicación del sistema es más concreto: cuando te dicen que sí, no agarres el contrato y te vayas. El cliente nuevo necesita expectativas claras, y es el momento de resolver pendientes como el proveedor actual, pedir referidos o hablar de recompra.
El artículo sobre los miedos del prospecto sugiere tratar el remordimiento en el momento: terminado el papeleo, una conversación más, del tipo "acabas de tomar una decisión grande, ¿por qué decidiste avanzar?". Y los referidos cierran el círculo con la prospección: en cuatro pasos para generar referidos, extracto de un libro de Sandler sobre prospección, ese proceso debería estar en el corazón del plan o muy cerca, y la razón principal por la que los vendedores no lo hacen, o lo hacen mal, es no tener un guion escrito para esa conversación.
En una proveedora de empaque de Irapuato que acaba de ganar una línea en una procesadora de alimentos, la postventa es la junta de arranque con calidad y almacén, no el correo de agradecimiento. Ahí se acuerda qué pasa si hay un rechazo y cuándo se revisa la segunda línea.
Dirección del equipo: el gerente no vende, hace que el equipo venda
Lo dice Sandler en su guía para pasar de vendedor a gerente: los que más venden no necesariamente son los gerentes que mejor rinden, porque las habilidades son distintas y al gerente le cuesta ver al equipo equivocarse, así que tiende a entrar a hacerlo él. Su trabajo no es vender, es ayudar al equipo a vender más y con más facilidad, repartiendo su tiempo entre supervisar, ser mentor, entrenar y dar coaching. Y ponerle agenda a cada reunión de ventas, porque su trabajo es dirigir, no llegar a preguntar qué traen.
La otra regla está en un artículo de Sandler sobre números y conducta: puedes dar seguimiento a los números, pero no administrarlos, igual que no administras el clima. Lo que se dirige es la conducta que los produce: conversaciones con quien decide, oportunidades descalificadas a tiempo, propuestas con presupuesto hablado.
El caso del gerente que ascendió por vender bien está en proceso de ventas B2B: el gerente que vende bien pero no sabe dirigir. Y cuando el dueño y el gerente ya no ven dónde se rompe el proceso, una consultoría comercial para pymes de 10 a 30 vendedores lo mira desde afuera.
Cómo se ve en tu industria
- Automotriz Tier 1 y Tier 2, Silao y Querétaro. Compradores entrenados para negociar frente a ingenieros que explican producto. El paso que más se brincan es presupuesto: la propuesta técnica sale completa sin saber con qué rango trabaja compras. Lo desarrollamos en ventas a proveedores automotrices.
- Logística y transporte, Celaya y San Luis Potosí. La tarifa se manda para terminar la llamada y el embudo se llena de cotizaciones de referencia. Lo primero es acordar qué pasa después de la tarifa antes de mandarla, como contamos en ventas en logística.
- Calzado y cuero, León. Empresas familiares que le venden a mayoristas de años y no hablan de dinero por confianza. La postventa es lo más descuidado: el pedido de temporada se da por hecho y nadie pregunta qué se llevó la competencia.
Preguntas que llegan seguido
¿Cuál es la diferencia entre ventas B2B y B2C?
En B2C decide una persona, rápido y con su dinero. En B2B decide una organización: varias personas, un proceso formal, un ciclo más largo y alguien que responde si sale mal.
¿Necesito un CRM para tener un proceso de ventas B2B?
No para empezar. El proceso son los criterios con que tu equipo avanza o descarta una oportunidad. El CRM sirve cuando esos criterios ya existen; sin ellos, solo guarda más rápido lo que cada vendedor improvisa.
¿Por dónde empiezo si hoy no hay nada escrito?
Por la calificación. Es donde más tiempo y margen se pierden, y el gerente puede revisarla con evidencia desde la siguiente junta de pipeline.
Una pyme B2B que vende con proceso deja de depender de encontrar al vendedor perfecto. El que llega aprende un método, el gerente revisa conducta y no solo resultados, y el dueño ve en el embudo lo que de verdad va a facturar.
Si quieres revisar cómo vende hoy tu equipo, con tus oportunidades reales sobre la mesa, escríbeme.
